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B2B 세일즈 트랜스포메이션 #2_ KAM 방식은 10년에 100배 매출을 일으킬 수 있다
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시카고오피스의 (Bob)’

 

20128월말 늦은 태풍이 제주, 호남과 서해안에 피해를 주고 지나가고 있었다.  필자가 속한 EY한영회계법인의 대표를 포함하여 본부장, 최상위고객팀의 담당임원 등 20여명이 보드룸 회의실에 모여 누군가를 기다리고 있었다.

 

이날은 핵심 고객 관리 기법인 KAM (Key Account Management)의 최고 성공사례가 된 시카고 오피스의 리더로부터 직접 강연을 듣기 위해서 였다.

 

한참을 기다린 후에, 나타난 분은 60세 은퇴를 앞둔 시골집 아저씨 같은 분위기의 키 큰 중국계 미국인 밥 (Bob)이었다. 밥은 소개가 끝나자 마자 각자의 영어 이니셜이 새겨진 라이더컵(미국-유럽 골프 대항전) 기념모자를 ‘Small Things make Big Change (작은 것이 큰 변화를 일으킨다)’라는 코멘트와 함께 참석자들에게 나누어 주었다. 보기와는 달리 섬세한 분이네 하는 생각을 하며 본론을 듣기 시작했다.

 

그는 고객사의 비전2020, 기업전략 및 BIG 8 전략과제와 또 지난 5년간의 경영성과를 들었고, 어카운트팀이 자신의 비전과 추진과제를 고객의 그것과 어떻게 연계하였는지도 들었다.

 

10년의 KAM 성공사례


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어카운트 (고객 담당)팀이 시작년도 1.1백만불의 목표에서 10년 후 108.8백만불의 성과의 결과를 듣는 순간, 이런 것이 현실에서 가능하구나 감탄하며 이야기에 빠져 들었다.

 

고객을 우선고객으로 선정하고 활동을 시작한 것은 경쟁자들의 비즈니스에 비해 턱없이 낮은 포지션에 불만을 가진 지역 전체 책임자의 권유 때문이었다고 한다. 고객의 비즈니스도 잘 모르고 고객과의 관계 기반도 없는 황무지 상태였다.

 

첫 해의 성과는 실망스러웠다. 고객에 대한 이해는 높아지고 Deputy CFO와의 관계는 개발이 되었으나 매출은 하나도 없었고 팀 활동을 그만두려 했다고 한다.

 

지역 전체 책임자는 단기적인 성과에 실망하지 말고 긴 호흡으로 일관성 있게 노력할 것을 주문하며 지원해 주었다. , 관계 개발을 했던 Deputy CFO는 글로벌 CFO로 승진하였고 M&A, 운영 혁신, 리스크관리 등 고객사의 글로벌 사업 확장의 파트너로서 포지션을 높여 갔다.

 

글로벌 금융위기 시에 잠시 역성장을 하였지만 그 이후 고객의 빠른 성장에 발 맞추어 다시 큰 성과를 달성하였는데 그 성공요인은 아래와 같다.

 


100배 매출 성장의 5가지 성공요인


첫번째 성공요인은 글로벌 핵심 고객 관리(Global Key Account Management)를 위한 강력한 플랫폼 (Global Platform) 구축이다. 글로벌 사업 확장을 빠르게 추진하고 있는 고객에 사업본부별/지역국가별 응대체제로는 일관된 최상의 서비스를 해 나가기 어렵다. 글로벌 어카운트 리더를 중심으로 사업본부/지역국가별 사일로(Silo)를 뛰어넘는 원팀을 구성하여 조직 전체의 역량을 발휘할 수 있었고 경쟁자들을 이길수 있었다. 주요 6개 경쟁사 간에 월렛사이즈를 35%까지 높였다. 수십명의 어카운트팀 리더들과 팀원들이 년간의 계획을 통해 비전과 전략을 공유하고, 실행까지 관리할 수 있는 운영체제까지 갖춘 것이다. 또 튼튼한 고객 기반이 될 수 있는 다년도 비즈니스 개발에 우선순위를 두었다.

 

두번째는 상위 영향력 관계 구축을 위한 장기계획 개발 및 지속적 노력이다. 수십조 비즈니스의 글로벌 회사와 각 본사/사업부/지역별 조직에 필요한 상위 영향력의 관계를 개발/유지하는 것은 쉬운 일이 아니다. 적어도 3년 이상의 시계를 가지고 관계 개발을 위한 명확한 오너십을 부여하는 파워맵을 그려가면서 지속적으로 노력한 것이다.

 

전 세계 관련 임원 및 핵심고객을 대상으로 관계 수준을 1~5단계로 진단하고 년단위로 향상 수준을 설정하여 개선활동을 실행하였다. , 빠른 성장을 주도한 중국, 인도, 아세안, CIS 지역의 고객 관계 구축을 위해 로컬 리더십과 신속한 대응을 하였다. 새로운 관계 개발이 필요한 경우, 신뢰관계가 높은 기존 고객들의 지원을 어카운트팀이 조직적으로 활용하였다.

 

세번째는 가용한 인력의 배치가 아닌 최고 최적(Best People)의 배치이다. 모든 일이 다 그러하 듯 결국은 사람이 중요하다. 글로벌어카운트리더의 지휘 하에 해당분야의 지식과 경험을 갖춘 전문가들을 배치하고 품질이 확보된 서비스 제공을 지속하여 좋은 평판을 쌓은 것이다. 가용성을 이유로 인력의 배치에 적당한 타협을 하지 않았던 것이다.

 

네번째는 Thought Leadership 활용이다. 정기적인 인사이트 세션을 통해 고객에 혁신을 위한 아이디어와 사례를 제공했고, 수행 프로젝트들을 통해 파악된 고객 요구들을 종합 분석하고 산업/서비스 전문가들 과의 워크샵을 통해 경쟁 우위의 블록버스터 솔루션들을 발굴하였다.

 

마지막으로 베스트프랙티스 발굴 및 글로벌 전개이다. 사업본부 간 결합서비스 개발의 사례 발굴 및 전개 등 글로벌어카운트팀 내 앞서 있는 프랙티스를 발굴하여 전개하였다. 고객접대의 전략적 활용(Strategic Use of Entertainment & Charitable Donation)의 시각을 가지고 고객과 공동의 기부/지역 활동 등도 실행하였다고 한다.

 

B2B 영업하는 사람들의 새로운 비전


오늘 이 스토리를 들은 참석자들은 모두 놀라워했고 부러워했다. 우리도 이런 가능할지 어카운트리더들에 어떤 시사점이 있을지 토론하였는데,

 

1. 긴 호흡으로 일관성 있게 고객 개발하는 것이 중요하다.


2. 이를 위해 제대로 된 오너십이 분명한 어카운트리더와 팀을 구성해야 한다.


3. 이렇게 구성된 팀이 상상을 뛰어넘는 도전적 비전을 세워 도전하게 해야 한다.


로 의견을 모았다.


 

, 피라미드 구조의 조직 체계에서 한 단계 올라갈 때 마다 무한 경쟁을 해야 하는 상황을 KAM 을 제대로 하는 어카운트리더의 비전과 역량으로 해결할 수도 있겠다 라고 생각하였다.

 

Bob50세에 어카운트를 맡아 10년의 노력으로 엄청난 성공 신화를 만든 후에 고객과 후배동료들로부터 영예롭게 존경받으며 은퇴하는 경우를 보며, 이런 전형이 우리나라 B2B 영업을 하는 모든 사람들이 꿈 꿀 수 있겠다. , 고령화시대에 경험과 지혜를 잘 활용하는 방안도 되겠다는 단상을 해 보았다.

 

다음 편에서는 ‘B2B 사업에서 탁월한 고객서비스 란?’ 을 전달하고자 한다.



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오픈플레이그라운드 조상욱 대표


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조상욱 대표는 세계적인 컨설팅 기업인 PwC에서 컨설팅을 시작한 이후 데카르트시스템즈 한국지사장, 딜로이트컨설팅 전무, AT커니 부사장을 거쳤다. 이후 EY한영회계법인 컨설팅본부 대표 및 마켓리더를 역임했다. 한국 대표기업들의 전사적 경영혁신 및 시스템 구축, 오퍼레이션 컨설팅을 수행해 공급망관리(SCM) 등에서 국내 기업을 세계적 수준으로 발전시키는데 기여했으며, 국내에 SCM을 초기에 소개한 SCM 컨설팅 1세대이다.


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